Kennisbijeenkomst ‘Inzicht in gedrag van/in organisaties’
Deze maand organiseerden de Academie voor Toezicht en de Inspectieraad een kennisbijeenkomst in Utrecht. Hadewych van Kempen van Bureau Inspectieraad introduceerde de middag met een verband tussen sociaal-psychologische kennis en de vernieuwing van toezicht. Daarmee doelde ze onder meer op het zorgen voor een goede aansluiting van wat de overheid wil met wat mensen doen. Daarna volgde een interactief college van prof. dr. Naomi Ellemers.
Intersubjectiviteit als het hoogst haalbare
Prof. dr. Naomi Ellemers bood in haar college inzicht in het fenomeen ‘foutencultuur’ in organisaties. Ze vertelde dat er in een instrumenteel ethisch klimaat waarin eigenbelang, winst en efficiency voorop staan een hoog risico op disfunctioneel gedrag bestaat. Ook maakte ze duidelijk dat moreel handelen en leren van fouten alleen lukt als mensen met elkaar praten. Verder liet ze zien dat toezichthouders waarschijnlijk niet objectief kunnen zijn en dat intersubjectiviteit het hoogst haalbare is. De belangrijkste eis die aan toezichthouders wordt gesteld is objectiviteit. Tegelijk weten we dat geen mens objectief kan zijn. Perspectief en context zijn altijd relevant. Het menselijk brein is bovendien gevoelig voor bias, temeer als mensen de illusie hebben dat zij zelf daar geen last van hebben. Bijvoorbeeld omdat ze experts zijn.
Het belang van context voor gedrag
Ellemers benadrukt het belang van context voor gedrag. Ze waarschuwt tegen het overnemen van ‘best practices’ zonder te onderzoeken waarom juist iets goed gaat. Wat zijn de mechanismen en welke aspecten van een bepaalde situatie zijn van invloed op de goede werking? Dit wordt de beleidstheorie genoemd. Wat in elk geval meestal niet werkt is vertrouwen op kenmerken van een bepaald individu. We maken allemaal veelvuldig de fundamentele attributiefout. Namelijk: geloven dat gedrag verklaard kan worden aan de hand van eigenschappen van individuele personen. Daar zijn screenings en persoonlijkheidstests op gebaseerd, maar die zijn meestal vrij van elke context. Als je uitgaat van individuele oorzaken van gedrag ligt het voor de hand om gedrag te beïnvloeden met belonen en straffen. In werkelijkheid blijkt het veel relevanter om naar de context van individueel gedrag te kijken: de organisatie, de cultuur en de prikkels die personen in een systeem krijgen. Bovendien is het voorbeeldgedrag van de top van een organisatie belangrijk, net als de sturing en de direct leidinggevende. Allen van groot belang voor de cultuur in een team of afdeling.
Gedachtewisseling over reflectief toezicht
Een deelnemer herkent de perspectiefverschuiving. Vroeger keek hij vooral naar naleving en zette vinkjes. Tegenwoordig doet hij systeemtoezicht en is hij op zoek naar risico’s. In dat nieuwe perspectief gaat het om organisaties en niet langer om personen. Een andere deelnemer merkt op dat gedrag soms ook in grote mate bepaald wordt door soms mondiale systemen. Moet je dan maar niet handhaven? Dat roept een gedachtewisseling op over reflectief toezicht. Als een toezichthouder constateert dat het voor een ondertoezichtstaande wel heel erg lastig is om zich aan alle regels te houden, zou dat gesignaleerd kunnen worden en bij beleidsmakers geagendeerd.
Wisselwerking tussen willen en kunnen
Ellemers vraagt inspecteurs om niet te benauwd te zijn om mensen te adviseren over de manier waarop ze aan normen kunnen voldoen. Uiteraard roept dat wel de spanning op van ‘capture’ (helpen lukt immers alleen als er vertrouwen en goede communicatie is) versus de ‘ivoren toren’ (toezichthouders moeten immers afstand bewaren). Er is ook een dilemma als je effectief toezicht wil terwijl je verantwoordelijkheid bij de ondertoezichtstaande wil laten. Ellemers geeft aan dat er een wisselwerking is tussen ‘willen’ en ‘kunnen’. Onmacht levert vaak op dat mensen zeggen het helemaal niet te willen. Als naleving veel te moeilijk schijnt kan een ondertoezichtstaande de moed verliezen en zich helemaal niet meer inspannen om aan de normen te voldoen. Iets soortgelijks gebeurt er als een toezichthouder duidelijk maakt de ondertoezichtstaande volstrekt niet te vertrouwen. Die concludeert dan dat het ‘toch helemaal niets uitmaakt’.
Lerende organisatie
In de literatuur worden organisaties en hun ethische klimaat doorgaans onderscheiden in een instrumentele, zorgzame en principiële culturen. Er is geen bewijs dat een bepaald type cultuur leidt tot goede naleving, maar het staat wel vast dat er risico’s zijn als morele overwegingen irrelevant worden gevonden. Organisaties kunnen op verschillende manieren met fouten omgaan. Ze kunnen ze ontkennen of erkennen en ze kunnen geen of juist wel actie ondernemen. Alleen als er actief wordt omgegaan met erkende fouten, wordt ervan geleerd. Ellemers adviseert de toezichthouders om aandacht te besteden aan de de vraag of er in een organisatie gesproken wordt over ethische en morele vraagstukken. Durven mensen fouten toe te geven? Is er gelegenheid om van gedachten te wisselen? Daarnaast kan je achterhalen waarvoor mensen in een organisatie werkelijk worden beloond en niet alleen de officiële waarden. Beloning is in vele vormen mogelijk: geld, status, loopbaan, schouderklopje.